事業戦略にはＢＣＰの発想がいる

　ＢＣＰは単なる防災対策ではなく、我が社の生き残り戦略を考えることだ。
　災害が起きたときのために作るものという認識では対応を間違ってしまう。
　ＢＣＰを作るということは、いまの事業戦略がどうあるべきか、ということにまで検討が及ぶということなのだ。
　このことをご理解いただくために、私のセミナーでは様々な事例を紹介しながら説明している。
　
　今回は、新たな事例をご紹介しよう。
　ＢＣＰでの事前対策として、「サプライヤーの複数化」ということがよく行われることだ。
　重要な原材料を１社からしか仕入れていない場合、その1社から入らなくなったら、我が社は稼働できなくなってしまう。
　そのためのリスク分散として、複数の業者から同じ原材料を仕入れるようにしよう、というのがサプライヤーの複数化だ。
　さて、これをサプライヤーの側からみるとどういうことになるか。
　従来は単独サプライヤーとして、取引の優位性が維持できていたが、取引先がサプライヤーを複数化してしまうと、我が社のライバルが登場するということになり、事業の優位性を失いかねない事態となる。
　これはサプライヤーにとっては、ゆゆしき事態だ。

　ある部品加工会社の事例。
　ここは、大手企業の特定の部品加工を単独受注していた。
　というのは、その部品は、通常の加工方法では不良の発生率があまりにも高く、歩留まりが非常に悪い。
　受注業者は、簡単に納期遅れを起こし、無理に対応しても高コストを強いられることになる。
　だが、その加工会社は、現場の試行錯誤により、不良率を劇的に減少させる技術を開発した。
　それで、その部品加工だけは、その会社しか受注できない状況が続いていたのだ。
　会社としては、その技術を特許申請しようかと検討したが、やめることにした。
　というのは、特許申請するということは、その技術を公開することになり、それはライバルにヒントを与えることにもなりかねない。
　それに、特許期間が過ぎたら、その技術は誰もが使い放題になる。
　幸いにも、この技術はできあがった部品を見ただけでは、どのように作っているのかは分からないようになっている。
　だったら、特許申請せず、我が社の秘匿技術として管理しようということになったのだ。

　ある時、親会社から連絡があった。
　親会社ではＢＣＰに取り組んでおり、今回の役員会議で、すべての部品についてサプライヤーを複数化するという方針が決まったというのだ。
　当然ながら、この特殊加工の部品も複数化の対象となる。
　しかし、同じものを他社にやらせると、不良品だらけになってしまう。
　そこで、親会社の担当者がこんなことを言ってきた。
「他社にも同じ部品を作らせたいので、不良のでない作り方を、ちょっと教えてあげてくれませんかね」
　担当者は、簡単なことと思っていたのだろう。
　特殊な加工といっても、特許技術を提供しろといっているわけでもなく、やり方をアドバイスするだけ。
　親会社が頼めば簡単にやってもらえるとでも考えたのかもしれない。
　これは、加工会社にとっては、とんでもない話だ。
　この加工技術を開発するのに、どれほどの努力と時間とコストを費やしたことか。
　それを簡単に他社に教えられるはずがない。
　当然ながら、事情を説明してお断りする。
　すると、担当者はこう言った。
「でも、サプライヤーの複数化は、うちの方針として決まっちゃったんですよ。
　この部品加工の複数化ができないとなると、この部品を使っている製品を廃盤にするか、この部品を使わない仕様に設計変更するしかなくなります」
　明らかに脅しだ。
　加工会社に提示された選択肢は２つ。
　１つは、親会社の言う通り、同業他社に技術ノウハウを提供して、同じように加工できるようにする。
　１つは、提案を拒否し、親会社との取引終了を覚悟する。

　同業他社に技術ノウハウを提供したらどうなるか。
　とりあえず親会社との取引は継続できる。
　だが、我が社の取引の優位性は失われる。
　同業他社がシェア拡大を狙って値段競争を仕掛けてきたら、対抗手段はもはやない。
　いま一番の稼ぎ頭を失うことになる。

　親会社の提案を拒否したらどうなるか。
　たぶん、親会社の心証を悪くし、長期的な取引の継続は危うくなる。
　次の仕様変更のタイミングで、この部品は外されることになるだろう。
　そこで、取引終了だ。
　いずれの選択肢も、我が社にとって生き残れる道ではない。

　そこで、加工会社は、3つ目の選択肢を逆提案することにした。
　親会社がどうしてサプライヤーの複数化を行なうのかというと、重要部品のリスク分散をするためだ。
　だったら、そのリスク分散を我が社の中で行なうことができれば、同じことではないか。
　加工会社は、事業戦略を練った。
　遠方の加工工場と提携し、そこでも同じ部品の加工を行う。
　本社工場が停止した時には、遠方の工場から直ちに部品供給できる体制を構築。
　我が社の中でリスク分散の対応をする計画をＢＣＰに落とし込み、親会社に提示した。
　担当者はびっくり。
　でも、担当者の本音としては、何社にも同じ部品を発注し、それぞれ管理するのは面倒だったので、１社丸投げでリスク分散できるこの提案はありがたい話だった。
　上層部に諮ったところ、これで我が社のリスク分散と同じ効果が見込めるとの判断になり、例外的に単独発注が認められることとなった。
　
　この加工会社のＢＣＰは、災害が起きたときどうするか、というところに目的はない。
　現在のビジネスを守るためにどうしたらいいかというところに視点が置かれていることがお分かりいただけるだろう。
　このように、ＢＣＰは単なる防災対策ではない。
　現在の事業戦略のあり方を決める重要な取り組みなのだ。
　

NHK受信料 記事２題

　本日付け日経新聞にＮＨＫ受信料関連の記事が２題載っていた。
　
　総務省がＮＨＫの受信料などを見直す有識者会議を開き、経営改革に向けて取り組むべき提言をまとめた。
　衛星放送は、現在の４波から３波に削減する方針が決まっているが、受信料は最近値上げしている。
　経営体質の改善が行われないまま、ただ形式上の経営規模の削減を行ない、むしろ受信料を値上げする姿勢そのものへの厳しい指摘がある。
　受信料徴収にかかる営業経費が、なんと受信料収入の１割を超える不自然さも指摘されている。
　ＮＨＫの営業経費とは、受信料の集金業務や未契約世帯への契約業務のこと。
　主に外部業者にやらせているものだが、これが７００億円以上もかかっている。
　受信料収入総額が約７０００億円だから、その１割以上を集金業務についやしていることになる。
　これは、通常のビジネスの感覚で判断すると、異常にコストがかかりすぎている。
　イギリス、フランス、ドイツなど、他の先進国の公共放送の営業経費は、受信料収入の１〜２％程度だという。
　これが普通だ。
　ＮＨＫが集金業務にこれほどのコストをかけているのには理由がある。
　今のように、スタッフに１軒１軒戸別訪問をさせて、集金させ契約させた方が、受信料総額が多くなると試算しているからだ。
　ＮＨＫはデジタル放送への移行に伴って、ＷＯＷＷＯＷやスカパーのように、契約者だけ視聴できるようなスクランブル方式に切り替えることを想定したという。
　そうすれば、受信料の未収はなくなり、営業コストがかからず、国民の不公平感も解消する。
　未契約のままではＮＨＫが見られないので、むしろ、受信契約が増えるだろうと予想した。
　ところが、テレビ離れが進んでいる現在、スクランブル化すると契約者が減り、受信料収入が激減するという試算が出たらしい。
　それで、スクランブル化はＮＨＫにとってタブーとなり、７００億円もかけて戸別訪問をするという前時代的な方法を維持せざるを得ないのだという。
　今回の提言では、子会社との業務委託のあり方にもメスが入れられた。
　ＮＨＫ本体の予算は国会審議を経ているが、子会社の内実は不透明。
　ここが、経営合理化が一向に進まない元凶だ。
　いまのところ、有識者会議の提言のレベルであり、具体的な改革につながるかどうかは不明。
　だが、これは１放送局の経営の問題では済まない。
　国民全体の生活に直結する重大テーマだ。
　岩盤にようやく穴が開けられようとしていることを歓迎したい。

　もう１つの記事は、ＮＨＫ受信料をめぐる裁判。
　東京地裁で画期的な判決が出た。
　ＮＨＫを視聴できないテレビを自宅に設置した者には受信契約の義務がないことを裁判所が認めたのだ。
　原告の女性は、ＮＨＫの放送信号を弱めるフィルターを作っていた大学准教授からＮＨＫの映らないテレビを３０００円で購入したという。
　ＮＨＫの主張としては、テレビの構造上は放送を受信できる機能が保たれており、電波増幅のブースターを付ければ元に戻すことが簡単にできるので、契約義務がある、というもの。
　これに対する裁判所の判断は、新たな出費をして手を加えなければ受信できないテレビは、ＮＨＫを受信できる設備とは言えない、とした。
　この判決は、ごくごく常識的で当たり前の判断を示しただけのように感じる。
　だが、これまでの受信料をめぐる裁判に比べると、ＮＨＫが完全敗訴になった珍しい例なのだそうだ。
　現行の放送法に基づいた受信料制度そのものに無理がある。
　受信料制度そのものの見直しの気運が高まることを期待したい。
　
　
　
　
　

アメリカで感染再拡大

　本日の日経新聞記事による。
　アメリカでは新型コロナウィルスの完成が再拡大期に入ったという。
　3月中旬から急激に感染拡大が広がり、4月にピークを迎え、5月で減少傾向がみられていたが、6月に入って再び感染が拡大している。
　今では、1日に28,000人もの感染者が出ている。
　
　一時期は感染拡大の中心地はニューヨークやワシントンＤＣなど東海岸の都市だったが、今まで感染拡大を経験してこなかった西部や南部で感染が広がっているらしい。
　西部アリゾナ州では、人口10万人当たりの新規感染者数が38人と、1か月前の5倍に増えた。
　このままいくと、4月に爆発的な感染拡大を起こしたニューヨーク州と同じルートをたどりそうだ。
　南部のフロリダ州も同じ期間に3倍に膨らんでおり、予断を許さない。
　
　ロックダウンによる景気悪化を懸念した政府は、十分な感染収束を見ないまま経済再開にかじを切った。
　その結果が如実に表れている。
　運悪く黒人差別に抗議するデモも全国で行なわれ、感染拡大を助長しているように見える。
　大統領選の真っただ中で、大規模な選挙集会が行われており、驚いたことに誰もマスクをせずに狭い会場に密集している。
　会場入り口では、検温や消毒を行い、入場者には全員にマスクを配っているのにもかかわらず、誰もマスクをしない。
　第一、候補者のトランプ氏自身がマスクを拒否し続けている。
　どうやら、マスクをつけるのは弱さの表れという見方があるらしい。
　強いリーダーを見せたかったら、マスクは不要というわけだ。

　いまやアメリカの累計感染者は230万人を超え、死者は12万人に達している。
　この数字は今なお増え続けており、第2波の到来で死者は20万人を超えるだろうと予想されている。
　パンデミックは１国だけの問題ではない。
　日本国内で感染が収まったとしても、終息には至らず、世界の別のところの流行が日本へ波状的に襲ってくる。
　世界の感染状況を見ると、パンデミックの終息は簡単ではないと覚悟せざるを得ない。

第2波への備え：パンデミックＢＣＰ

　緊急事態宣言が全面解除されて1週間、新しい日常が動き始めた。
　事業者への休業要請は大幅に緩和され、学校も再開。
　元の日常に復帰したわけではなく、第2波の警戒をしながら、日常を取り戻していくステップに入った。
　街中の人出も少しずつ増えてきた。
　臨時休業だった飲食店も開き始めた。
　観光地には近隣の人たちが訪れるようになってきた。
　電車やバスなどの公共交通機関にも人が戻ってきている。
　ただ、北九州市のように、解除と同時に急に感染拡大を見せる地域もあり、緊張感は緩められない。
　
　この新型コロナウィルスがどの程度の季節性があるのかは不明な点が多い。
　だが、過去の感染症の事例から、夏場に一旦小康状態になるという希望的観測があった。
　いま、まさにその希望的観測通り、日本は小康期を迎えている。
　
　新型感染症の状況は刻々と変化する。
　その変化のフェーズごとに名前が付けられている。
　
海外発生期→国内発生早期→感染拡大期→蔓延期→回復期→小康期

　これは新型インフルエンザを想定したフェーズ設定なので、今回のコロナウィルスについては、公式に使われていない。
　しかし、このフェーズ設定は、日本国内における状況認識のために非常に分かりやすい。
　今回のコロナ感染をこのフェーズにあてはめると、次のようになる。
　
12月〜1月：海外発生期
2月〜3月：国内発生早期
４月：感染拡大期
5月：回復期
6月〜：小康期

　緊急事態宣言の発出中は、感染拡大期〜回復期に当てはまる。
　日本では幸いにも蔓延期がなかった。
　いま、小康期にあるが、これで終息に向かうのではなく、いつ第2波が来るか分からない状態だ。
　第2波が始まったとすると、再び感染拡大期に入ることになる。
　そして、蔓延期、回復期、小康期と進んでいく。
　感染拡大期から小康期のループを何度か繰り返しながら終息に向かうことになる。

　第1波はたまたま蔓延期がなく済んだ。
　第2波はどうなるか分からない。
　過去の経験からは、第1波よりも第2波が大きくなるケースがあった。
　また、第1波で感染ダメージの小さいところほど、第2波の被害が大きくなるというパターンも知られている。
　第1波の様子から、第2波も同じような対応で十分と判断するのは危険だ。
　新型コロナに、インフルエンザのような季節性があるとすると、これから夏場はしばらく小康状態が続き、秋から冬にかけて第2波が始まることが予想される。
　この小康期は、いままでの遅れを取り戻し、第2波への備えをする貴重な時間だ。

　企業としては、第2波で来るかもしれない蔓延期の備えがいる。
　この蔓延期というのは、日本国内で感染爆発が起きている状態だ。
　市中感染がいたるところで発生し、医療現場は崩壊し、実際に従業員の中に感染者や重症者が出始める状況と考える。
　この時、企業として考えるべきは、職場で集団感染を起こさないこと、重要業務を維持することだ。

　蔓延期に、我が社はどのように業務を行なっていくのかについて、いまのうちに検討しよう。
　従業員一人ひとりが守るべき行動ルールも、いまのうちに整備しておこう。